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抵御风险供应链需弹性
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  如今,我国汽车工业年产值近1万亿元,已经成为国民经济的支柱产业。汽车制造业的发展趋势是在全球范围内对生产和营销进行统一布局,通过高效的供应链管理来提高整个产业链的效率和竞争力。汽车企业纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营战略。

  汽车工业发展到今天,已经没有哪家汽车企业能够独立完成从零部件生产、整车装配到最终把产品卖到客户手中的全过程。提高新产品的开发速度、降低成本,已不仅是企业自身的内部问题,而是全产业链的问题。汽车行业供应链上承客户和经销商,下接零配件供应商,它是整个社会供应链的一部分。信息和网络技术的发展使市场竞争更加激烈,也使汽车企业与供应商和顾客之间的合作成为企业成败的关键因素。企业竞争的实质是价值链之间的竞争,而供应链则成为汽车企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点。

  汽车行业供应链不同于其他行业,其宽度更宽、密度更大、节奏更快,长度更长。同时,网络错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因使汽车供应链具有较高的风险性。

  中国物流与采购联合会汽车物流分会副秘书长马增荣指出,汽车制造行业供应链风险产生的因素很多,现在比较突出的问题主要是原材料采购、供应链上下游关系、生产方式和外部环境等方面。一旦风险发生,往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失,严重的甚至会导致供应链彻底断链。所以,汽车制造企业更需要使其供应链具备弹性。弹性供应链的构建需要具备基于核心企业的供应链信息共享机制、多层次的供应链保障体系、良好的供应链上下游关系和供应链应急机制等几个方面,通过对各个环节严格控制,提高整个链条的运作效率,从而使供应链抵御各方风险的能力逐步加强。弹性越是充足的供应链,越能迅速适应市场环境,减少风险,降低损失。

  弹性供应链之“应急机制”

  外部环境风险具有不确定性,市场波动、汇率、政治、战争和自然灾害等因素都会对供应链造成极大的风险,对供应链的运行产生巨大影响。如2011年3·11日本大地震,全球汽车产业链深受其害。虽然自然灾害等风险是无法预估的,但是如果有一套准备完善的应对机制,则可以在灾害突袭时确保降低其对供应链的危害,减少不必要的损失。

  丰田汽车公司在地震事发3个小时后迅速建立了对策本部。首先确认从业员的人身安全,然后确认工厂受害程度和生产情况。丰田应急机制的优先顺序是:第一,人员生命安全;第二,受灾地的振兴;第三,恢复生产。

  丰田汽车公司通过当时的检查发现,其整车生产厂房没有受到很大影响,但是其600家供应商都受灾严重。一辆汽车大约由3万个零部件构成。在进行了详细检查后,丰田最终确定大概有500个零部件库存不能正常提供。

  为此丰田汽车公司研究了三种应急措施,第一,马上对生产工厂的生产线进行技术援助,使其恢复生产;第二,对部分零部件供应商进行临时调整;第三,对零部件的设计进行变更,虽然这需要花很长的时间进行检测,但是在前两种方法不能实现的情况下,只能考虑采用第三种措施。最终按照上述3种应急措施执行以后,丰田汽车公司把受影响车辆从预计的200万辆缩小到了37万辆。

  通过此次事件,丰田汽车公司发现其对一级、二级供应商的控制把握得很好,但是对三级、四级供应商的把控欠佳。因为一级、二级供应商都不止一家企业,但是三级、四级供应商往往只有一家企业,这也是风险产生的原因。为此,丰田从中吸取了严厉教训并意识到,重建零部件供应系统时应保证采购来源多样化,把关键零部件的供应商分散开来。丰田要求其供应商至少有2个不同地理位置的生产基地。同时,丰田加大了全球市场采购量,并将特殊零部件设计标准化以便于生产。而对于一些不可替代的电子芯片等关键部件,丰田要求其供应商必须保证有一定数量的库存。

  由于经济全球化,日本地震不仅对日本汽车企业造成影响,也波及到我国的汽车企业。例如,东风日产在地震发生后,迅速制定了一系列应急机制。去年3月到4月,东风日产花都总部和襄阳工厂,每天都非常关注零部件到货情况和未来几天的生产情况,以确保能在第一时间掌握最新信息,同时还细致到同步了解一级、二级和三级供应商的物料供货状况。而工厂方面则严格按照公司给出的生产指令生产。

  为了解决这次突发事件对采购带来的影响,东风日产对其30多家零部件供应商进行了调整,还派出采购部专人去日本实地考察,发现一些原材料在供应上出现问题,供应链管理部就从国内和欧洲市场找来替代品。替代品交由研发部按照正常的程序进行测试,达标之后再进行替换。所有这些工作在地震后一个月的时间内全部完成。与此同时,日产汽车公司决定大力支持中国市场,甚至不惜降低其他地区的产量,将地震造成缺口的零部件从全球各地运到中国,确保了东风日产的正常生产。

  弹性供应链之“采购”

  目前,国内汽车生产企业面临着越来越激烈的市场竞争,在巨大的成本压力下,纷纷把目光聚焦到采购环节。据悉,整车成本下降率50%来自采购系统的变革,而国内零部件供应商分布较分散,实力整体不强,使得国内市场某些零部件价格是国际市场的2~3倍。所以,全球采购已经成为各大车企重要的经营策略,也是其强化供应链、提高竞争力的一条捷径。以最少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件,成为各大车企奉行的“最佳采购原则”。

  这方面,一汽大众很早就开始在德方的支持配合下实现单件定货,通过利用德国大众的全球采购系统加快了实物流、信息流和资金流的运转,使世界各地的零部件都能高效便捷地运送到中国的生产工厂。全球采购使一汽大众形成了三大优势:第一,提高了产品质量;第二,减少了采购成本;第三,降低了供应链风险。

  一汽大众的所有采购活动、费用支出都高度集中,由采购部进行统一管理和支付。受益于德国大众的采购模式,一汽大众也是采用采购委员会制度,采购委员会由采购部、控制部、产品部、质保部等7个部门的负责人共同组成,各部门一票,采取一票否决制。生产物料的采购更像是供应链管理,因为一个零部件,从签订协议到供货需要2年时间。而一个新车型通常有1500个新的零部件,这些都需要选择确认供应商,需要及时了解其研发和生产进度。一部整车的装配,缺少一个零件都可能会造成停工,给企业带来巨大损失。

  为了减少供应链风险、降低采购成本,一汽大众有时会将某一个车型中的一种零部件未来3年的供货量承包给一个供应商;有时将几个车型的同一种零部件承包给一个供应商。总之,在不影响供货商自身效益、不影响供货安全的前提下,尽可能提高零部件订货数量。同时,一汽大众还积极利用其在国内的先天优势,通过与一汽集团捆绑采购、与大众集团捆绑采购、与上海大众捆绑采购等集团大批量采购方式,降低成本压力,增强市场竞争力。

  弹性供应链之“信息共享”

  建立供应链上各企业之间的信息共享机制,一方面有利于及时发现供应链中潜在的风险,另一方面可以提高供应链的运作协同性和运作效率,为规避风险及早采取补救措施赢得宝贵时间。现阶段,国内汽车生产企业的管理流程和信息化相对比较成熟,几乎所有企业都实施了ERP系统,内部管理日臻完善。

  例如,东风日产于2004年引入日产公司的CATS系统(生产管理系统)。该系统包含生产计划模块、需求订单计算模块、库存管理模块、零部件基础信息模块等,并与财务管理的SAP系统对接,实现了从生产计划编制到车辆下线整个物流过程的信息化管理。而且东风日产生产系统与供应商早已经形成共享信息平台。东风日产向供应商分别提供全年、半年、三个月和一个月的预支,并形成循环。从年度到半年度,从季度到月份,最后到确定的订单,形成了一个又一个紧密联系的环。这样,供应商可以随时清晰地了解到东风日产的需求,及时调整生产和库存。东风日产建立覆盖供应链上下游的整套信息体系主要有两个目的,一是要保证顺利生产;二是要降低零部件的库存,用最少的库存来保证生产。

  东风日产整套供应链体系的精髓还在于精确的市场反馈和精确的订单管理。东风日产的供应链体系与销售体系有着密切的联系。销售终端每天的销售信息都由4S店直接反馈到东风日产的供应链体系和生产部门。然后,供应链管理部根据销售终端的需求来安排生产计划和零部件供应,通过精确细致的生产计划迅速适应市场的变化。

  弹性供应链之“供应商关系”

  如果将一辆汽车成品看做100%,由整车厂完成的只占25%,其余75%全部来自供应商。汽车零部件供应商是整车厂的基础,也是一个国家汽车工业的基础。各国根据国情不同,供应商和整车厂的关系也各不相同,如日本的丰田与供应商之间是掺股关系,建立了紧密的合作机制;而美国的通用、福特曾经大多数零部件都是自己自足,但是由于成本和劳资压力,他们已将零部件公司独立出来,成立维斯通公司和德尔福公司。无论整车厂与供应商的关系如何,一个共同规律是汽车大国必然是零部件大国。

  然而,现阶段我国零部件供应商格局分散,实力偏弱,话语权偏低,因此一些汽车制造企业会把压力转嫁给其供应商。例如,要求其供应商降低成本、加快交货速度、提高产品库存量等,造成了供应商在整个链条中比较被动,也造成了汽车供应链风险隐患的存在。

  而一汽大众经过20余年的生产实践发现,如果没有一批有实力的国内零部件供应商很难降低生产成本,新产品的研发也会受限。同时,新产品的价格、时间都得不到有效保证。因此,培养可控资源、建立供应商体系,成为了一汽大众使供应链具备必要弹性的手段之一。

  一汽大众每一个新车型都有大约1500个新的零部件,这些零部件又被归纳成500个材料组。每个材料组都需要采购委员会选择供应商,一旦确定了供应商,一汽大众将给予其全方位支持。例如,几乎每种新车型,一汽大众都会支付给各个模具厂数亿元的模具开发费,再将上千套模具无偿提供给供应商使用,这样就使供应商的开发风险降到最低,为其与供应商之间的长期合作铺平了道路;同时,也保障了产品质量达到最优。

  为了建立长期稳定的供应商体系,达成共同发展的双赢目标,一汽大众一方面积极引入国外有实力的零部件供应商进入中国,帮助其寻找合资、合作伙伴,开拓中国市场,以此降低自己的采购成本;另一方面,利用自己在海外市场的优势,积极帮助国内有实力的零部件供应商进军海外市场,形成优势互补。

  对于其稳固的供应商体系,一汽大众所提供的帮助都是无偿的,现在看来虽然付出和回报不成正比,但从长远看,这些零部件供应商成长以后,生产能力、研发能力都将得到大幅提高,从而进一步为一汽大众的供应链奠定坚实的基础。

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作为切削利器,硬质合金刀具是生产加工制造业强有力的工具支持。当然,硬质合金刀具也属于消耗产品,在切削作业的同时也是会产生硬质合金刀具使用耗损的。从对温度的依赖程度看,硬质合金刀具的磨损消耗主要有机械磨损和热、化学磨损。硬质合金刀具在切削加工作业时,刀具一方面切下切削物,一方面刀具本身发生损耗。硬质合金刀具损耗的形式主要有磨损和破损两种。磨损是硬质合金刀具连续切削作业时候的逐渐消耗;破损则是包括脆性

 

 

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